La consultoría: «oficio» y utilidad

El desarrollo profesional no debe puede avanzar en línea recta porque la multiplicación de saberes para-lelos ya sabemos a dónde lleva. En ese obsoleto escenario estamos de acuerdo con que los “expertos” no son buenos consejeros pero, a la vista de los (escasos) resultados de los equipos multidisciplinares, tampoco la tan proclamada transversalidad parece la respuesta.

Por un lado es imprescindible tener en cuenta que el conocimiento no se construye de una forma lineal, sino que se va enriqueciendo en capas circulares con otros saberes y habilidades que resultan imprescindibles. Pero asimilar ese proceso también implica entender la necesidad de este aprendizaje, no para limitar o imitar sino sumando el conjunto de talentos y habilidades en el desarrollo de nuevas competencias como equipo .

Sabemos, o deberíamos, que las profesiones y los oficios evolucionan. Algunos lo hacen de una forma clara y definida pero otros, como la consultoría, se desdibujan en ambigüedades que en nada ayudan, ni a la profesión ni a quien debe beneficiar. Y el daño empieza dentro porque parecemos no tener claro a qué llamamos consultoría. Ciertamente, saber de algo y saber aconsejar sobre algo son cosas diferentes que no necesariamente van juntas.

Considerar la consultoría como “oficio” implica que los conocimientos, habilidades y competencias deben estar en constante evolución para ir en sintonía con el contexto y sus exigencias pero, sobre todo, sus oportunidades.

Analizando internamente, hemos visto como la colaboración con las personas expertas de las empresas con las que trabajamos y con colegas de otros ámbitos de consultoría, ha ido contextualizando nuestro conocimiento y habilidades, afianzando y desarrollando nuestras competencias y definiendo las posibilidades de evolución y colaboración.

Y es precisamente esa evolución la que nos ha llevado a la necesidad de revisar hasta la forma en que nos presentábamos porque aunque la base era correcta, el desarrollo de nuestra actividad profesional, tanto por motivos internos como por demanda externa, nos fue llevando a una diversificación cuya coherencia exigía clarificar el hilo conductor.

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Y lo más importante, las personas en el centro. Porque a fuerza de embarcarnos en proyectos que requieren mucha implicación, necesitábamos no sólo visionar el camino sino diseñar un sistema respetuoso con las necesidades y retos personales. Por eso lo primero fue aplicarnos una buena dosis de consultoría interna y a eso hemos dedicado mucho tiempo en los últimos meses hasta poner en primera línea nuestro código genético.

Un sano des-equilibrio entre la utilidad y la aportación de valor en las tendencias de cambio

Avanzar implica abandonar el centro fijo, inmóvil, decidido… para moverse en la frontera y en la ambigüedad creadora. Es en esos terrenos fronterizos, en la falta de definición que tanto asusta a la mayoría, donde mejor se intuye la posibilidad de transformaciones disruptivas a las que repetidamente invocamos en aras de la innovación. Son espacios intermedios donde todo es posible, donde lo proscrito tiene voz y lo obsoleto disputa destino a los cegadores brillos de la novedad.

En IG hemos probado, y comprobado, la posibilidad de transformaciones disruptivas combinando nuestros talentos y habilidades, haciendo red. No evitamos problemas sino que los creamos, porque eso es lo que ocurre cuando se cuestionan los límites para que la posibilidad vaya tomando forma. Y la experiencia de ese aprendizaje es lo que ahora incorporamos tanto en el enriquecimiento del ámbito de consultoría como en el desarrollo de proyectos propios.

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Al frente Isabel, Iago y Tamara y en nuestro código genético el uso estratégico de la información, la potencia del audiovisual y experimentar nuevas realidades.

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