La esencia de una Comunidad de Práctica [CoP]

Suele darse por supuesto que los problemas de la organización son los problemas de las personas que trabajan en ella. Como muchas suposiciones, ésta no siempre se corresponde con la realidad de lo que ocurre en nuestros entornos laborales. La identificación y vivencia por parte de las personas de un problema de la organización es directamente proporcional al grado de propiedad que tiene la persona sobre ese problema. Alguien puede reconocer que hay una disfunción pero del mismo modo concluir que el problema no es suyo y no involucrarse en su solución.

De lo anterior se deduce que pueden distinguirse, al menos, dos tipos distintos de problemas, aquellos que son percibidos por la organización y los que pueden preocupar a las personas y no necesariamente son vistos como tales por ambas partes en todos los casos, a veces coinciden y a veces no.

Cuando la preocupación es compartida por la organización, entonces el fenómeno adquiere la connotación de “problema” y tiene alguna posibilidad de que se orienten recursos a su análisis y solución.

Algo distinto sucede cuando el problema es sólo percibido por parte de las personas ya que entonces no suele ser considerado como tal por la organización, con lo que pierde su carácter preeminente y, de considerase, puede ser tomado como “algo” que puede ser que se aborde cuando no haya nada prioritario que requiera de los recursos que la organización destina a aquello que considera importante. Está claro que en culturas atrapadas en lo inmediato, lo institucional y poco orientadas a las personas, este tipo de cosas siempre pueden esperar.

Dígase como se diga, esto es una realidad y explica la distancia entre las preocupaciones de algunas organizaciones y el grado de compromiso y apoyo que obtiene de sus personas para resolverlas.

Para la solución de sus problemas, la organización dispone de mecanismos específicos como las comisiones o los equipos de mejora. Como se sabe, estos recursos se estructuran y tienen metodologías propias de trabajo y todas ellas parten de aprovechar el conocimiento experto de sus integrantes orientándolo a la solución de un problema reconocido por la organización.

Pero las comisiones o los equipos de mejora suelen ser grupos muy formales, son promovidos verticalmente, de arriba abajo, y las personas que los componen suelen estar designadas por la propia organización en función de su grado de relación con el problema tratado.

Los equipos de mejora tienen, incluso, una metodología concreta de trabajo y un proceso muy pautado para definir y analizar el problema, buscar soluciones y priorizarlas, hasta el punto de que es posible prever una duración [de 4-5 sesiones de trabajo] y comprometerse con unos plazos y un calendario.

Lo más importante que distingue este tipo de prácticas es pues el carácter claramente subsidiario a un problema que preocupa a la organización y su carácter formal tanto en el modo de organizarse y de estructurarse, como en la metodología que se utiliza.

Suele ser común la dificultad en muchos entornos para comprender qué es una Comunidad de Práctica y en qué se diferencia de estos otros modelos de trabajo colaborativo.

Cuando se define a una CoP como un “conjunto de personas que comparten conocimiento experto en torno a un interés común, un objetivo concreto o a un problema recurrente”, hay quien no ve diferencia alguna con las comisiones de trabajo, con los círculos de calidad o con los grupos de mejora. De hecho, hay algunas organizaciones que actualmente denominan “Comunidades de Práctica” a lo que antes llamaban de otra manera por aquello de amoldarse a los tiempos utilizando un vocabulario de actualidad.

Evidentemente entre las CoP y cualquier modelo de trabajo colaborativo hay muchos puntos de contacto pero, sea cual sea el formato que adquiera, una Comunidad de Práctica se identifica por una serie de rasgos que son los que le dan su carácter propio y la hacen singular a cualquier otra práctica.

> VOLUNTARIEDAD: De manera clara se puede afirmar que, a diferencia de otros grupos de trabajo colaborativo, cada uno de los miembros de la Comunidad de Práctica identifica y se siente propietario del área de interés o del objetivo que persigue la Comunidad. Este es el factor que da lugar a uno de los rasgos fundamentales de una CoP, esto es la adscripción voluntaria y autónoma de cada uno de sus miembros los cuales comparten, desde un primer momento y a título individual, el deseo de pertenecer a ella.

> PROPIEDAD: De lo anterior y al hilo de lo que comentaba al principio se desprende que, en una Comunidad de Práctica, el tema o problema sobre el que gira su actividad ha de interesar o preocupar necesariamente a las personas y, por lo tanto, ha de partir o ser propuesto por ellas. El hecho de que el problema sólo preocupe a la organización y no se perciba igual de interesante por parte de las personas afecta de manera decisiva al sentido de pertenencia y, consecuentemente, al compromiso de los miembros con la Comunidad. Esto explica las dificultades de algunas comunidades para conseguir la implicación de sus integrantes así como el carácter tractor y fatigosamente dinamizador al que se ven abocados sus moderadores.

> AUTONOMÍA: El grado de compromiso de las personas con una Comunidad está directamente relacionado con el grado de responsabilidad y capacidad de gestión que poseen sobre los aspectos que tienen que ver con su funcionamiento y con los recursos personales que pueden aportar. Desde los objetivos hasta el calendario, pasando por los escenarios, canales y frecuencia de los encuentros han de emerger y ser gestionados por la propia Comunidad. Cuando estos son más o menos amablemente impuestos por un agente externo, puede verse seriamente afectado el principal resorte del compromiso que no es otro que la confianza basal que las personas necesitan sentir sobre su capacidad y adultez para gestionar sus propios asuntos.

La voluntariedad, la propiedad y la autonomía de las personas no son aspectos fáciles de integrar en determinadas culturas corporativas de ahí la dificultad que conlleva impulsar Comunidades de Práctica. La ausencia de alguna de ellas también explica la fabulosa diversidad de modalidades en las que pueden acabar traduciéndose y, en consecuencia, la dificultad para diferenciarlas de otras prácticas que tradicionalmente han encajado mejor con las prioridades, la capacidad de riesgo, la necesidad de control y, en definitiva, lo que la organización espera de las personas.

  • Este post se inspira e integra aspectos de una agradable y nutritiva conversación mantenida con Daniel Giménez, responsable de Gestión del Conocimiento de la Agència de Salut Pública de Catalunya, mientras paseábamos, haciendo tiempo para volver a una reunión.
  • La primera imagen corresponde al andamiaje interno del templo de La Sagrada Familia [Barcelona], buscaba establecer una metáfora visual entre el capricho aparente de las formas modernistas y la solidez de las estructuras que las hacen posibles.
  • La segunda corresponde a Abend über Postdam y es de Lotte Laserstein’s [1930]

Publicación original: cumClavis

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About Manel Muntada

Experto en gestión del conocimiento, desarrollo organizativo y gestión del cambio. Consultor y formador. Actualmente desarrolla su labor de consultor como director de la marca profesional [cumClavis].

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