Hace ya muchos años que se intenta incidir en el estilo de dirección a través de cursos, talleres, posgrados y másteres sobre liderazgo que persiguen influir en la manera de dirigir equipos y personas a partir de criterios, digamos, más adultos que sustituyan el paradigma infantilizante que caracteriza a los modelos tradicionales.

Infantilizante porque entre los rasgos distintivos de estos modelos clásicos está el de la desconfianza, más o menos generalizada, en la capacidad y/o en la voluntad que tiene un profesional para cumplir, de manera autónoma y responsable, con las funciones que tienen asignadas.

El éxito de estos programas formativos ha sido relativo, ya que, exceptuando algunos casos, nunca ha habido la presión de una necesidad explícita para la organización que la obligara a apostar fuerte por el cambio de cultura directiva, sino que, esta decisión, ha estado delegada a la sensibilidad y voluntad de cada cual en hacerlo, habiendo de capear, muchas veces, la fuerte corriente de una cultura corporativa contraria a cualquier nueva práctica que se basase en la capacidad de autogestión responsable de la persona.

La creencia en la probable irresponsabilidad consustancial a cualquier persona que no sea vigilada o convenientemente orientada por una figura “adulta” está muy reforzada por los sistemas de control de presencia horaria habituales y fuertemente integrados en muchas organizaciones.

Aunque a nadie se le escapa que, estos sistemas de control, son determinantes de la falta de compromiso e infantilización real de ciertas estructuras, el movimiento predecible de la manecilla del reloj sigue ejerciendo un hipnótico poder de convicción como indicador del cumplimiento de las obligaciones de la persona para con la organización, siendo, en según qué sitios, si no lo único, lo más importante exigible.

Por otro lado, la accesibilidad inmediata a la persona que proporciona la presencia, el tenerla literalmente “ahí”, es propicia a la gestión de la improvisación, uno más de los rasgos del culto a lo urgente y donde cualquier programación, pasa a ser una ingenua utopía en la realidad imprevisible del día a día.

No es de extrañar, que la irrupción de un sistema de trabajo híbrido por combinar trabajo remoto con trabajo presencial, cree desconcierto, ya que pone en evidencia disonancias en la relación entre personas y organización que, en el modelo clásico presencial, pasaban inadvertidas, de ahí, probablemente, el empeño de algunas organizaciones en clonar el trabajo en remoto con las mismas expectativas que deposita sobre la disponibilidad de la persona, la organización de su horario laboral y los sistemas de control que le son propias a la presencialidad tradicional.

Sabemos que esta disonancia también repercute en el terreno personal, traduciéndose en una deformación de las jornadas laborales en casa, en una hiperconexión que nunca es suficiente para mitigar el sentimiento de culpabilidad por “no estar ahí”, como si las paredes de la organización fueran la única condición necesaria y suficiente para dar fe de que se está trabajando.

Pero, en realidad, el trabajo híbrido supone una gran oportunidad para actualizar la relación de las personas con la organización, y esta gran oportunidad incluye, decididamente, poner también al día lo que significa liderar y dirigir equipos.

Los sistemas híbridos de trabajo requieren de equipos profesionalmente maduros donde las personas organicen su agenda presencial y remota más allá de sus necesidades personales, teniendo en cuenta la calidad del trabajo en equipo y el correcto desarrollo de la misión, todo ello aprovechando, además, la potencialidad que ofrece la no presencialidad y, por lo tanto, la no necesidad de ajustarse a un horario concreto.

Esta tipología de equipo exige un modelo de dirección muy distinto del tradicional; la autogestión responsable está en la base del trabajo híbrido y para ello se necesitan equipos directivos calmados y maduros, que sean capaces de activar mecanismos de coordinación y seguimiento, de adherencia al equipo, de autoorganización del trabajo, de transferencia de conocimiento y de ayuda mutua, que permitan a cada persona gestionar de manera autónoma su ámbito de responsabilidad con la plena consciencia de aportar valor y de encajar en el conjunto sin menoscabo de su bienestar físico, emocional o social.

Todo ello, requiere de convicción en las personas y confianza en su voluntad y su capacidad para hacerse cargo de sus responsabilidades y los de la comunidad cuando disponen de los recursos suficientes para poder hacerlo y se sienten parte de un proyecto común.

La confianza ha de ser la piedra angular sobre la que se erija el sistema de valores en la organización.

Pero, esta “confianza” ha de dejar de ser, de una vez por todas, tan sólo un concepto utópico, propio de un mundo ideal habitado por seres que no inspiran paranoia alguna. Ha de ser el camino y el fin, en sí mismo y, para ello, se han de desplegar mecanismos para que las personas, ya sean aquellas que ostentan cargos directivos como las que pertenecen a sus equipos, tengan referencias claras de cómo actuar y comportarse así como herramientas y escenarios para poder hacerlo y, muy importante, mecanismos de control que se ciñan, tan sólo, a estas actuaciones, comportamientos, escenarios y herramientas.

El sistema híbrido de trabajo se plantea, desde esta perspectiva, como la gran oportunidad para avanzar, definitivamente, en un modelo profesional de dirección para profesionales.

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La imagen corresponde a curtains [1972] de Fred Herzog.


Publicación original: [cumClavis]

 

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