Escuchando una conversación reciente con Delfina Irazusta, fundadora de la Red de Innovación Local (RIL), me encontré tomando notas sobre ayuntamientos, alcaldías y gestión pública. Sin embargo, a medida que avanzaba, me di cuenta de que la reflexión se me iba a una perspectiva más amplia.
En realidad hablaba, o así lo estaba interpretando yo, de organizaciones.
RIL trabaja con gobiernos locales de distintos tamaños y orientaciones políticas. Su experiencia le ha llevado a una conclusión interesante: cuanto más cerca está un problema de la realidad cotidiana, menos espacio queda para las abstracciones ideológicas y más importancia adquieren la cooperación, el aprendizaje y la capacidad de ejecución.
La idea resulta especialmente interesante en una época en la que tendemos a interpretar casi cualquier cuestión desde la identidad o el posicionamiento previo.
Cuando una ciudad necesita mejorar la gestión de residuos, resolver problemas de movilidad, ampliar oportunidades educativas o modernizar sus servicios, las etiquetas importan menos que los resultados. La realidad se convierte en una especie de corrector ideológico.
Pero hubo otra idea de la entrevista que me llamó todavía más la atención: La diferencia entre producir actividades y construir capacidades.
Muchos personas llegan a la responsabilidad pública con ambición transformadora. Quieren cambiar cosas, sin embargo, descubren rápidamente que antes de abordar grandes objetivos deben resolver cuestiones mucho más básicas: organizar equipos, documentar procesos, mejorar la gestión económica, planificar, digitalizar procedimientos o coordinar áreas que apenas se comunican entre sí.
Es un trabajo poco visible y poco atractivo. Rara vez genera titulares. Pero sin esa infraestructura invisible resulta difícil sostener cualquier transformación posterior.
La reflexión trasciende la política local
También ocurre en empresas, asociaciones, centros educativos o entidades sociales. Con frecuencia confundimos actividad con capacidad. Medimos reuniones, proyectos, publicaciones o eventos. Mucho menos habitual es preguntarnos si estamos desarrollando las condiciones que permitirán resolver mejor los problemas dentro de cinco años.
Quizá por eso algunas organizaciones parecen avanzar mientras otras permanecen atrapadas en un ciclo permanente de urgencias. No porque trabajen más, sino porque han dedicado tiempo a construir capacidades antes de perseguir resultados.
A veces la realidad local es el mejor corrector ideológico
Y esa puede ser una de las lecciones más útiles de la gestión local: las transformaciones visibles suelen ser la consecuencia de muchas transformaciones invisibles que ocurrieron antes.
