Hacia una arquitectura del aprendizaje: el papel de los profesionales de la formación

La causa principal por la que las metodologías de aprendizaje autónomo e informal han demostrado, a lo largo de la historia, ser realmente más efectivas que cualquier otra es que las personas que las llevan a cabo lo hacen siempre porque les apetece hacerlo.

El motor de la voluntad, el querer aprender es, sin duda y con distancia, el factor clave del éxito en el aprendizaje, sea éste del tipo que sea, formal o informal. De hecho, como factor de éxito en cualquier ámbito, es tan importante que cuesta entender la distancia que todavía existe entre cómo se enfoca la gestión de las personas y esta realidad implacable.

En el planeamiento tradicional de la formación es habitual establecer una linealidad entre la necesidad y la voluntad. Se supone lógicamente que si la persona es consciente de que necesita algo, esta conciencia despertará su voluntad de buscar recursos para eliminar esta necesidad.

Esta relación entre necesidad y voluntad en la formación, aunque lógica, no responde del todo a la realidad que conocemos. Aunque se siga estableciendo una linealidad entre “voluntad y necesidad”, sabemos por experiencia que esta correspondencia no se da de manera inequívoca, la motivación para satisfacer una necesidad o solucionar un problema suele ser directamente proporcional al grado de propiedad que se tiene sobre esa necesidad o ese problema.

El aprendizaje autónomo o informal lo es [autónomo o informal] porque es llevado a cabo por decisión de la persona a partir de su voluntad de hacerlo, responda esta voluntad a una necesidad o no.

Impulsar este tipo de aprendizaje sin considerar estas variables es condenar cualquier alternativa metodológica a los mismos resultados que ha obtenido la formación tradicional. Aprendizaje informal y aprendizaje autónomo implican, obviamente, informalidad y autonomía.

Así pues, la posibilidad de impulsar los nuevos modelos de aprendizaje viene dada por la capacidad de la organización de:
  • Pasar del análisis de necesidades formativas al análisis de “voluntades de aprendizaje” con lo que ello implica en cuanto a articular mecanismos de participación e implicación de las personas.
  • Hacer de la informalidad algo tan normal como la formalidad, bloqueando, en este caso, cualquier intento de limitarla y controlarla.
  • Pasar del cultivo de acciones de formación a generar el “sustrato” necesario para que estas puedan darse espontáneamente, cuando las personas quieran y decidan hacerlo.
  • Evaluar capacidades y empoderar a las personas de cómo adquirirlas, exigiendo resultados y responsabilizándolas de su aprendizaje.

Todo lo dicho implica algo más que un cambio de funciones de los profesionales de la formación, sugiere su transformación. Efectivamente, transitar de la cultura de la formación al paradigma del aprendizaje supone pasar de la gestión tradicional a una arquitectura del aprendizaje orientada a desarrollar espacios abiertos de transferencia de conocimiento pensados íntegramente desde las personas.

Este tránsito conlleva revisar el proceso tradicional de gestión de la formación, basado en la detección de necesidades, diseño, planificación, organización y evaluación de las acciones; y enriquecer el ciclo con otro rango de actuaciones, tales como:

  • Desvelar necesidades, aspiraciones y voluntades de las personas.
  • Localizar donde se encuentra el conocimiento en la organización.
  • Facilitar acciones de aprendizaje [conversaciones, colaboraciones, comunidades, etc.]
  • Evaluar las lecciones aprendidas, es decir, cómo ha cambiado la manera de hacer, los valores o los criterios con los que la persona aborda su actuación profesional, por el hecho de aplicar lo que ha aprendido.
Resumiendo y concretando, el cambio de rol de aquellas personas responsables de gestionar la formación y el desarrollo profesional en nuestras organizaciones puede traducirse en las siguientes actuaciones:
  • Conversar con las personas para conocer sus intereses, necesidades, aspiraciones y posibilidades.
  • Detectar iniciativas y dinámicas de aprendizaje informal que haya en la organización.
  • Visibilizar estas prácticas de aprendizaje informal para estimular, modelar y replicar prácticas similares en la organización.
  • Detectar el conocimiento experto de las personas y de los equipos.
  • Conectar personas con recursos de aprendizaje internos y externos a la organización.
  • Conectar personas con personas.
  • Generar espacios para estimular y favorecer la conexión, intercambio y colaboración entre las personas [ofrecer espacios de transferencia de conocimiento, Impulsar comunidades de intercambio profesional].
  • Acompañar, apoyar y ofrecer recursos a los directivos y los mandos para llevar a cabo su papel de facilitadores de aprendizaje de los equipos y de las personas que se encuentran en su ámbito de responsabilidad.
  • Integrar el paradigma del aprendizaje en el desarrollo de acciones de formación tradicional, ofreciendo recursos y apoyando al personal docente para hacerlo [formación de formadores].

Relacionado con el último punto y teniendo en cuenta que no se trata tanto de sustituir como complementar el modelo de formación tradicional, cabe destacar también el papel que juegan las personas que imparten la formación.

El papel que juega la impartición de la formación, tal y como la entendemos actualmente, es otro de los activos fundamentales a la hora de recorrer el camino hacia el nuevo paradigma del aprendizaje.

Si el objetivo de la formación es el desarrollo y el cambio, el propósito del docente no puede ser otro que el de invisibilizarse al máximo convirtiéndose en el espejo que permita a la persona identificar aquellos aspectos en los que ha de cambiar.
El formador debe fortalecer continuamente aquellas capacidades que hacen a las personas más autónomas y las convierten en agentes activos y responsables, tanto de su aprendizaje como del de las personas con las que entran en relación. A estas capacidades ya me he referido en un artículo anterior y son, entre otras, la iniciativa, la interactividad y la reciprocidad.

Llevar a cabo este nuevo rolde facilitador o facilitadora de aprendizajes supone:

  1. Incluir mecanismos en las acciones de formación que integren e impliquen a los participantes en la formulación de los objetivos de aprendizaje, en los contenidos y en el desarrollo de la acción.
  2. Ampliar los escenarios presenciales de formación con otros espacios que permitan crear, compartir y contrastar conocimientos en red.
  3. Participar activamente en estos escenarios alternativos escuchando y aportando ideas, opiniones y contenidos.
  4. Mostrar dónde están las fuentes o los canales priorizando la búsqueda activa de materiales a la entrega directa de información o de recursos.
  5. Promover que el grupo de participantes se convierta en una comunidad de aprendizaje más allá de la acción de formación.Potenciar las conversaciones para facilitar que las personas puedan conocerse y, de este modo, inspirar la confianza previa que necesitan las relaciones de colaboración.
  6. Contribuir a la ampliación del Entorno Personal de Aprendizaje [EPA] de los participantes en las acciones de formación.

En definitiva, un conjunto de actuaciones que muchos profesionales ya están llevando a cabo de manera espontánea, pero que debe potenciarse aún más desde la formación de los formadores y desde la comunicación clara de los valores que deben inspirar cualquier acción de formación en este nuevo paradigma del aprendizaje.

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Este post forma parte de un artículo publicado y presentado en el IV Congreso Internacional EDO, celebrado en Barcelona en mayo de 2016.

En la imagen inferior: When Teacher’s Back Is Turned de Jacob Taanmann [1836-1923]


Publicación original en [cumClavis]

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About Manel Muntada

Experto en gestión del conocimiento, desarrollo organizativo y gestión del cambio. Consultor y formador. Actualmente desarrolla su labor de consultor como director de la marca profesional [cumClavis].

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